« Si l’histoire ne se répète pas, les comportements humains se reproduisent » – Michel Godet, économiste.

Dans le management de crise, nous évaluons les risques, élaborons des scénarios, définissons des plans d’action prêts à être mis en œuvre, et organisons de l’ensemble en cellule de crise.
Puis la crise éclate réellement avec son lot d’imprévus. Devons-nous chercher à faire coïncider un plan à l’imprévu ? N’est-ce pas paradoxal ?
Prévoir n’est pleinement possible que dans un univers figé et dont le futur est précisément déterminé. La crise est exceptionnelle et impose donc ses propres règles. Les incertitudes jalonnent les crises. La crise sanitaire COVID-19 s’est illustrée sur le registre de l’incertitude sur sa durée, la méconnaissance du virus, la deuxième vague, la politique de vaccination, l’immunisation, la contagion. Autant d’imprévisions que de mauvaises surprises.
Autant d’avis que de contradictions et l’inconnu futur des conséquences sociales et économiques. Les plans deviennent incertains, l’avenir flou mais les réponses empiriques.
Il nous reste à prévoir les axes des possibles évolutions et préparer les modes d’action adéquats.
C’est pour cette raison qu’ABGC aborde dans son approche des méthodes de management de
L’imprévisible dans un contexte de crise.
Tel un athlète, les dirigeants doivent s’entrainer. Les trainings permettent d’acquérir des automatismes dans l’approche, l’organisation et la gestion humaine et matérielle. Toutefois, la gestion émotionnelle occupe beaucoup de terrain. Prévoir l’imprévisible est certes paradoxal mais travailler les réactions face à l’imprévu, n’est-ce pas là la clé d’une bonne gestion de crise ?